二十世紀(jì)八十年代的中國(guó)到處生機(jī)盎然，改革開(kāi)放、以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心特別是讓一部分人先富起來(lái)的政策，讓無(wú)數(shù)國(guó)人心潮澎湃，渴望干一番事業(yè)的陳錦石坐不住了，開(kāi)始籌劃自己的創(chuàng)業(yè)之路。一開(kāi)始做的是建材生意，接著又干起了水果販賣，但都最終失敗。幾番嘗試后，陳錦石決心干回老本行，拉起建筑隊(duì)伍自己干。1988年初，他帶領(lǐng)28人，懷揣東拼西湊來(lái)的5000元資金，遠(yuǎn)赴山東東營(yíng)，掛靠海門平山鄉(xiāng)五大隊(duì)勞務(wù)資質(zhì)的分包工程隊(duì)，從包清工做起，踏上艱難的創(chuàng)業(yè)之路。他們住的是鹽堿地里臨時(shí)搭的工棚，吃的是沒(méi)有油花的粗糧飯，頂嚴(yán)寒冒酷暑，披星戴月。創(chuàng)業(yè)初期，一無(wú)市場(chǎng)、二無(wú)資金、三無(wú)技術(shù)，企業(yè)面臨著各種難以想像的困難，一度到了瀕臨死亡的境地。
但在歷經(jīng)數(shù)次碰壁后，陳錦石并沒(méi)有被打倒，苦思冥想尋找對(duì)策，一方面主動(dòng)找市場(chǎng)、找項(xiàng)目，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面組建隊(duì)伍、培養(yǎng)人才，同時(shí)引進(jìn)技術(shù)、增添設(shè)備，并且注重質(zhì)量管理，不斷謀變，邁過(guò)了一道道門檻，逐漸化解了第一次瓶頸，一步步從瀕臨失敗的邊緣走了出來(lái)。1990年前后，中南被海門常樂(lè)建筑站收編成為南通三建旗下的312工程處第8工程隊(duì)，并逐漸在業(yè)界小有了名聲。

1992年初，鄧小平南巡講話堅(jiān)定了國(guó)人改革開(kāi)放的決心，也增強(qiáng)了陳錦石創(chuàng)業(yè)發(fā)展的信心。中南借此東風(fēng)，千方百計(jì)開(kāi)拓市場(chǎng)，加大投資添置設(shè)備，積極推進(jìn)管理制度化、引進(jìn)人才、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、加大員工培訓(xùn)等一系列修煉內(nèi)功的有效措施，1993-1997年產(chǎn)值連年翻番，業(yè)務(wù)也從包清工到包工包料再到獨(dú)立承接總包工程。但在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，回款難等問(wèn)題開(kāi)始制約公司的發(fā)展，在一次次過(guò)激流，涉險(xiǎn)灘之后，陳錦石意識(shí)到改革勢(shì)在必行，中南亟需轉(zhuǎn)型。
這一階段，中南從掛靠隊(duì)伍到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并逐步從單一的土建施工，走向建筑安裝、裝飾裝修等建筑全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，同時(shí)理清了與常樂(lè)建筑站之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，成立中南建筑工程有限公司和海門中南集團(tuán)，開(kāi)始嘗試產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，用建筑帶動(dòng)房地產(chǎn)發(fā)展，并開(kāi)始謀劃通過(guò)兼并收購(gòu)來(lái)加快發(fā)展，做大做強(qiáng)。
在此期間，陳錦石也意識(shí)到眼界與能力的局限性，幾年間他分別到美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、日本等數(shù)十個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家考察學(xué)習(xí)，深入認(rèn)識(shí)了國(guó)外的現(xiàn)代化發(fā)展，認(rèn)識(shí)了中國(guó)發(fā)展的巨大前景，認(rèn)識(shí)了改革開(kāi)放的精髓，認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，更堅(jiān)定了他做大做強(qiáng)公司的決心。

受1997年亞洲金融危機(jī)的沖擊，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一度跌入低谷，市場(chǎng)全面萎縮。面對(duì)困境，中南克困能力、化解風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱，同時(shí)內(nèi)部小富即安情緒滋生，有些領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任、怕冒風(fēng)險(xiǎn)，丟掉了艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，公司后繼乏力，1998年至2001年增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)出現(xiàn)了第二次發(fā)展瓶頸。
2001年底，中國(guó)加入WTO，同年北京申奧成功，這些利好為中國(guó)經(jīng)濟(jì)注入了新的活力，也給中南的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇。但公司的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)手段跟不上形勢(shì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，缺少優(yōu)秀的專業(yè)人才和管理人才，難以在市場(chǎng)上立足，企業(yè)出現(xiàn)了第三次發(fā)展瓶頸。為破解瓶頸，陳錦石加大改革力度，并逐步認(rèn)識(shí)到企業(yè)要做實(shí)業(yè)。他一方面組織高層管理人員前往美日德法等發(fā)達(dá)國(guó)家和浙江上海等地標(biāo)桿企業(yè)參觀考察學(xué)習(xí)，開(kāi)闊視野、轉(zhuǎn)變觀念，另一方面帶領(lǐng)大家研究、謀劃、改革、轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)多元化、管理現(xiàn)代化、運(yùn)作資本化等入手，大刀闊斧進(jìn)行改革，克服困難求謀變，從實(shí)業(yè)+資本，到實(shí)業(yè)+資本+資產(chǎn)，并增加產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織職能等一系列改革措施，逐漸實(shí)現(xiàn)了從瓶頸中突圍。2003年12月，在中南集團(tuán)董事擴(kuò)大會(huì)議上，陳錦石以《敲開(kāi)僵化頭腦，確保政令暢通，抓住發(fā)展機(jī)遇，全面實(shí)現(xiàn)公司2010年戰(zhàn)略目標(biāo)》為題，掀起了“解放思想、更新觀念、迎難而上、開(kāi)拓創(chuàng)新”的改革高潮。
這期間，也是中南建筑產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展和收并購(gòu)階段，收購(gòu)了南通建筑工程總公司，獲得國(guó)家房屋建筑工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也小有起色，逐漸成為又一發(fā)展支柱業(yè)務(wù)。

2005年，中南破釜沉舟，以“蛇吞象”的氣概，用自有資金，拿了5000萬(wàn)元，撬動(dòng)總投資額35億元的南通CBD大盤，通過(guò)優(yōu)化策略，完美演繹了博弈論，創(chuàng)造了當(dāng)年長(zhǎng)三角地王的商業(yè)奇跡，也開(kāi)啟了中南軟投資發(fā)展的探索與實(shí)踐。但隨后的困難也接踵而來(lái)。2005年“國(guó)八條”調(diào)控政策出臺(tái)，企業(yè)資金短缺，讓公司再一次面臨“生死存亡”的考驗(yàn)——項(xiàng)目成功企業(yè)順勢(shì)而上，如果項(xiàng)目失敗中南將萬(wàn)劫不復(fù)。
面對(duì)外界質(zhì)疑，陳錦石親自謀劃、親自指揮、親自操盤，領(lǐng)導(dǎo)全體中南人迎難而上，嘔心瀝血，殫精竭慮，一次次克服了前所未有的難題。為樹(shù)立中南品牌形象，中南人集中力量干大事，全力以赴投入到cbd項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，員工集資，獎(jiǎng)金不發(fā)，從全國(guó)各地調(diào)兵遣將，率先保證體育館建設(shè)，保障了江蘇省十六運(yùn)的如期召開(kāi)，得到了政府的信任，受到了政府的嘉獎(jiǎng)。 通過(guò)科學(xué)籌劃，謀變創(chuàng)新管理，中南將壓力化為動(dòng)力，成功使南通CBD 實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年拿地、當(dāng)年開(kāi)盤、當(dāng)年現(xiàn)金流回正的“神話”。繼南通CBD之后，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了中南世紀(jì)城系列大盤，中南的建筑、房地產(chǎn)步入了共同發(fā)展的軌道，陳錦石研究制定了以CBD為樣本的商業(yè)模式、交易模式，并克隆到全國(guó)各地的大盤開(kāi)發(fā)，中南正式邁入“大盤時(shí)代”。
2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，資金緊張、產(chǎn)品滯銷、庫(kù)存積壓，一些員工對(duì)企業(yè)前途悲觀失望，同時(shí)內(nèi)部思想不解放，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)、得過(guò)且過(guò)、自滿情緒特別嚴(yán)重，公司出現(xiàn)了第四次發(fā)展瓶頸。2008年7月，公司召開(kāi)了以“《承井岡精神，吹改革號(hào)角，啟創(chuàng)業(yè)之旅，鑄長(zhǎng)青基業(yè)》 ——看清形勢(shì)，正視問(wèn)題，內(nèi)憂外患，解放思想；改變習(xí)慣，提升能力，突破瓶頸，再創(chuàng)輝煌”為主題的為期9天的井岡山會(huì)議，號(hào)召員工解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，改變習(xí)慣、規(guī)范行為、提升運(yùn)營(yíng)能力，并以此為起點(diǎn)，開(kāi)展了為期三年的改革整頓，為下一步發(fā)展找到了新的方向。

金融危機(jī)爆發(fā)后，國(guó)家用宏觀調(diào)控手段刺激經(jīng)濟(jì)，加大基礎(chǔ)設(shè)施投資。中南借機(jī)推出“百城戰(zhàn)略”，用軟投資帶動(dòng)房地產(chǎn)、建筑業(yè)共同發(fā)展，用房地產(chǎn)、建筑帶動(dòng)下游企業(yè)發(fā)展。
與此同時(shí)，從2005年開(kāi)始謀劃的上市工作，在2009年7月終于開(kāi)花結(jié)果，中南建設(shè)成功在深交所上市，公司從實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)走向了資本經(jīng)營(yíng)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整與優(yōu)化，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)體系。
為了能夠跟上公司的發(fā)展，2011年9月，陳錦石在控股集團(tuán)經(jīng)理層會(huì)議上提出“重敲僵化頭腦，重在轉(zhuǎn)變作風(fēng)，務(wù)必脫胎換骨，堅(jiān)定整體發(fā)展”，要求抓住機(jī)遇大發(fā)展，貫徹落實(shí)好“一個(gè)中南”的戰(zhàn)略思想。但由于小農(nóng)經(jīng)濟(jì)等陳舊落后思想根深蒂固，同時(shí)管理粗放，決策權(quán)、指揮權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、裁判權(quán)權(quán)責(zé)不清，再加上軟投資模式運(yùn)作中出現(xiàn)的種種遺留問(wèn)題，盲目擴(kuò)張、不少項(xiàng)目虧損，為后面埋下了隱患。隨著國(guó)家逐步收緊的宏觀政策和房市調(diào)控，中南再次進(jìn)入了發(fā)展的“生死絕境”，陷入了第五次瓶頸。2013年9月，為再次敲開(kāi)僵化頭腦，進(jìn)一步解放思想，全面整治頑疾，深化改革轉(zhuǎn)型，公司召開(kāi)了為期12天的西柏坡會(huì)議，成為新一輪改革整頓、轉(zhuǎn)型升級(jí)新起點(diǎn)。中南從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理職能以及管理的方式方法等方面進(jìn)行了系列改革，到2015年底形成了涵蓋發(fā)展方向、發(fā)展模式、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式、生產(chǎn)模式、管理體制、激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)控體系、文化建設(shè)等16個(gè)方面、121項(xiàng)改革，以“百項(xiàng)改革”來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展模式、商業(yè)和經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力以及管理體制機(jī)制和管理模式的五大轉(zhuǎn)型升級(jí)，并在此基礎(chǔ)上制定了千億中南的奮斗目標(biāo)。

黨的十八大以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，高質(zhì)量發(fā)展日益深入人心，新興技術(shù)、新興企業(yè)如雨后春筍。但中南并沒(méi)有在第一時(shí)間跟上時(shí)代的步伐，不少高管仍停留在以往老的經(jīng)驗(yàn)老的做法上抱殘守缺，有的根本就沒(méi)有管理現(xiàn)代企業(yè)、大型企業(yè)的意識(shí)和能力，偏偏自我感覺(jué)良好，同時(shí)隨著中南結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，放權(quán)失控、管理粗放等一系列新問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)，中南進(jìn)入了第六次發(fā)展瓶頸。為此，中南用戰(zhàn)略引領(lǐng)、投資引領(lǐng)、創(chuàng)新引領(lǐng)、文化引領(lǐng)、人才引領(lǐng)來(lái)破解發(fā)展瓶頸。2016年8月，中南在上海舉行《中南集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)布會(huì)，開(kāi)始致力于打造具有全球化視野的企業(yè)，進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，科學(xué)管理。中南地產(chǎn)進(jìn)入一二線核心城市，引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，推動(dòng)磐石新能上市。這一輪的深化改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整加速了中南的跨越式發(fā)展，公司綜合營(yíng)收逐年獲得大幅提升，2015年518億，2016年850億，2017年1536億，2018年2225億，2019年2821億。
與此同時(shí)，面對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，中南暴露出不少問(wèn)題：決策層前瞻性、前沿性不足，思想觀念陳舊，重發(fā)展、輕經(jīng)營(yíng)、弱管理、無(wú)治理現(xiàn)象仍未改善，這也成為制約中南發(fā)展的第七次瓶頸。中南領(lǐng)導(dǎo)人陳錦石審時(shí)度勢(shì)、運(yùn)籌帷幄，堅(jiān)持創(chuàng)新謀變，迎難而上。2019年，中南再次制定一系列改革轉(zhuǎn)型措施，發(fā)布《中南集團(tuán)2020年戰(zhàn)略報(bào)告》，在“7+3”產(chǎn)業(yè)格局的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步聚焦為“4+1”產(chǎn)業(yè)布局，商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理職權(quán)等都得到了全方位的改進(jìn)，這一全新戰(zhàn)略，將引領(lǐng)中南在未來(lái)的道路上繼續(xù)前行。

在《中南集團(tuán)2020年戰(zhàn)略報(bào)告》引領(lǐng)下，中南將緊緊圍繞“4+1”產(chǎn)業(yè)布局，戰(zhàn)市場(chǎng)，調(diào)結(jié)構(gòu)，激活力，深實(shí)轉(zhuǎn)型破瓶頸；網(wǎng)絡(luò)化，信息化，數(shù)字化，科學(xué)高效謀發(fā)展；努力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健、高質(zhì)量發(fā)展。 同時(shí)，中南制定了七大發(fā)展總方針：一是始終堅(jiān)持對(duì)外一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為導(dǎo)向、以競(jìng)爭(zhēng)者差異化為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)一切以發(fā)展為導(dǎo)向、以解決問(wèn)題為導(dǎo)向、以成果為導(dǎo)向引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展；二是始終堅(jiān)持發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、治理、管理四大戰(zhàn)略落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展；三是始終堅(jiān)持以“實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展；四是始終堅(jiān)持“投資商、開(kāi)發(fā)商、建設(shè)商、運(yùn)營(yíng)商”四商聯(lián)動(dòng)與“產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)營(yíng)結(jié)合、產(chǎn)城融合”三產(chǎn)結(jié)合，營(yíng)造高質(zhì)量發(fā)展環(huán)境；五是始終堅(jiān)持以放權(quán)與股改相結(jié)合，全面推行并完善股份制，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展活力；六是始終堅(jiān)持狠抓管理革命，用信息化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、智能化提升管理效能，夯實(shí)高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)；七是始終堅(jiān)持“一個(gè)中南，對(duì)外集團(tuán)化，對(duì)內(nèi)市場(chǎng)化”原則，提升高質(zhì)量發(fā)展的集群作戰(zhàn)力。 面對(duì)未來(lái)，中南人正潛心謀劃《中南集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃》，布局更高更遠(yuǎn)的發(fā)展藍(lán)圖，昂首向著世界500強(qiáng)一流企業(yè)、萬(wàn)億企業(yè)，向著社會(huì)尊重、員工愛(ài)戴、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)闊步邁進(jìn)。